11月10日，諾亞財富（NOAH）總裁兼CEO汪靜波在紐交所敲響了開市鐘，也開啟了國內富豪“金融超市”理財模式的一角。諾亞財富的主要客戶是個人流動資產最少在人民幣300萬元以上的富豪階層，而據招股說明書披露，目前諾亞財富的核心客戶已超過1萬名。
作為國內第一家專業理財機構，諾亞財富上市當天，股價立即飚升，短短的1個小時內，每份ADS（美國存托證券）最高見17.20美元。首日掛牌的諾亞以高于發行價33%的15.99美元結束首日交易。
如以美國紐交所披露的諾亞總股本5470萬份ADS計算，諾亞的最高市值達9.4億美元（約62億元人民幣）。汪靜波的個人財富則達15億元。
事實上，諾亞財富的成功上市，還增厚了兩位傳奇商人的財富，一位是攜程網的創始人、有“四君子”之稱的沈南鵬，他昔日的合作伙伴幾乎都成為了中國連鎖酒店的傳奇人物；另一位是樂百氏的創始人，當年和步步高的段永平齊名的何伯權，自從樂百氏被達能收編后，他就開始了自己的投資生涯，先是入股愛康國賓體檢，后成立廣東今日投資公司，任董事長。
沈南鵬何伯權爽快加盟
汪靜波原在湘財證券私人銀行部，經常和大客戶打交道。2005年，湘財改制，汪靜波自立門戶，考慮到當時國內還沒有第三方獨立理財的概念，汪靜波在上海成立了諾亞財富管理中心，據一位業內資深人士告訴記者，汪靜波起步時的那一批元老，基本上都是湘財證券私人銀行部時的舊部。
諾亞財富剛成立的公司很小，注冊資金只有300萬元。不過，這家公司很快吸引了沈南鵬和何伯權的關注，當時沈南鵬已離開攜程，身份是紅杉資本中國的創始人兼合伙人，據說，汪靜波優雅且不張揚的個性吸引了沈南鵬，很快，紅杉資本的第一筆風險投資500萬美元就來了。同期，何伯權也向諾亞財富撥出了第一筆風險投資。
據熟悉何伯權的圈內人士說，諾亞財富幾乎是何伯權投資的最小的一家公司，但是，諾亞財富的每次董事會，何伯權都會參加，每次都會指出諾亞財富經營中的一些問題。
實際上，諾亞財富運營中的一些手法，在金融界可能少見，但在企業界卻不乏先例，估計都深深烙上了一些業界大腕的痕跡。
據諾亞財富招股書披露，汪靜波持有688.8萬股，約占IPO后總股本的25.2%，紅杉資本中國基金持有590萬股，約占IPO后總股本的21.6%，而Quan Investment公司持有230萬股，約占IPO后總股本的8.4%。實際上，Quan Investment即是何伯權的全資子公司。不過，除了沈南鵬和何伯權外，還有兩人在諾亞財富中占有重要股權，一位是Zhe Yin，約占6.1%的股權，一位是Chia-Yue Chang,約占8%股權。
其實，紅杉資本入股諾亞財富時，是通過旗下3只基金持有295萬股A類可轉換優先股，按普通股計算則是590萬股。
金融超市賺大錢
目前，諾亞財富的分支有28家，基本集中在以北京、上海和廣州為中心的環渤海經濟圈、長三角經濟圈和珠三角經濟圈，分別為4家、15家和6家，另有3家分布在其他地區。按照福布斯富豪榜的統計，上述三大經濟圈基本集中了中國80%的富人。
而據記者統計，諾亞財富的三大分布中心半徑也非常接近。從客戶終端角度分析，諾亞財富可能與實業公司一樣，走從點到面逐漸擴張之路。
汪靜波說，諾亞財富的經營模式有點像金融超市，客戶有上萬種產品可供選擇，諾亞的服務團隊就像超市的導購員，幫助客戶尋找適合的產品。實際上，諾亞的產品包括固定收益投資、私募股權投資基金和證券投資基金等。
這種金融超市模式帶來的利潤是很可觀的，這也是諾亞上市時，投資者愿意給出80倍市盈率的原因。
據披露，諾亞財富2007年的總營業收入為338.7萬美元，凈利潤為34.6萬美元，2008年總營業收入為887萬美元，虧損40.2萬美元。2009年總營業收入1540萬美元，凈利潤364.8萬美元，其中，2009年上半年總營業收入為613萬美元，凈利潤為89.4萬美元。
而今年上半年，諾亞財富的總營業收入已達到1449.7萬美元，凈利潤為414.4萬美元，同比增幅高達4.6倍。
行動組模式類似香港利豐
據披露，諾亞財富的主要收入來自傭金和可重復服務收費。但是，收入規模的增加與諾亞財富的客戶可增長性也有一定聯系。
目前，諾亞的主要客戶包括三類，第一類是流動可投資資產在300萬元以上的個人客戶，這一數字已從2009年的9512名增加到今年上半年的12134名；第二類是中小型客戶，主要以年收入不超過3億元的中小企業為主，這一類已從2009年的122家增加至202家；第三類是機構客戶，數量已從2009年的7家增加至今年上半年的17家。
為了應對客戶呈幾何級的增長，諾亞財富已雇有300多名客戶關系經理，并且隨著客戶規模的擴大，諾亞財富員工的數量仍將增加。
汪靜波曾說，諾亞財富另一個值得稱道的創新模式是諾亞的“行動組”，考慮到過去金融機構的激勵機制僵化，諾亞將大部門架構劃分為各個“行動組”，每個組由4至6人組成，對外以整個團隊的方式去服務客戶和營銷，而內部分工情況則靈活處理，實現了專業化分工。
這一做法雖在金融領域較為少見，但是在一些老牌的貿易公司，例如香港藍籌利豐，則早已實行。利豐的高管曾對理財周報記者說，這種方式最大的好處是效率高，因為利豐時常要面對不同的客戶，以小團隊的方式去完成項目，比大部門制的內部消耗成本要低得。